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第11部分（第1页）

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即一个责任，严格执行一份承包经营责任书；两个管住，即管住各单位负责人和财务；三个控制，即控制正式人员编制、工资总额和非生产性费用；四个放开，即放开生产经营权、机构设置和人事任免权、职工奖罚权和内部分配权。

同时加强成本核算，将原来的计财处划分为财务处、财务公司、结算中心三个部门，即“一个政府、一个企业、一个事业单位”

，分别承担财务管理、资金计划与融资和厂内结算职能，各单位之间都是一种经济关系。

实行内部破产、兼并和托管制度。

厂里在初期给各经济实体提供一定的启动资金，三个月后工资等费用全部由自己解决，生存不下去的实行破产或兼并。

新的机制运行后，千斤重担众人挑，人人肩上有指标。

企业的生存和发展不是少数人担心，而是每一个职工都操心。

由于利益相关，为了节省开支，每个职工都增强了经济观念，效益观念，严格认真，斤斤计较。

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汝唯不矜，天下莫与汝争能（10）

以前到仓库领料，供应处说多少就多少，现在领物品时材料员带着钢尺和秤去丈量和验斤。

经常会看到双方为一张复写纸、一个检修工时费争得面红耳赤的场景。

十

管理是企业永恒的主题。

为了强化劳动纪律管理，厂里实行了上下班打卡制度，一改过去纪律松弛的现象，增强了职工的纪律观念。

任建新亲自担任ISO9000贯标组组长，请来蓝星总公司质量处处长到星火化工厂开办学习班，普及质量管理知识。

按照标准做，沿着程序走，已化为全厂职工的自觉行动。

为了保证安全生产，任建新提出安全事故责任百分之百归自己，并在全厂开展了安全竞赛活动，奖优罚劣，赏罚分明。

安全是高压电，谁碰上谁触电。

1996年5月，星火动力分厂锅炉车间由于领导管理不力，操作人员上班时下棋，玩忽职守，造成锅炉裂管事故，直接经济损失8万多元，由于多种原因，厂里对这一事故一直未做处理。

为了强化安全工作，保证再创业工程顺利实施，厂里对这一事故进行了严肃处理，一名法办，一名开除，两名开除厂籍留厂察看，并且全厂职工都分摊了这次事故的经济损失。

这一事故的处理在全厂引起了极大的震动，抓住了一个典型，教育了全厂职工。

一位省劳模由于违章操作造成局部停电事故，同样按规定给予了纪律处分和个人罚款300元的处罚。

制度面前人人平等，没有下不为例。

职工看到任建新抓安全动真格，谁也不敢掉以轻心，从1997年元月9日开车以来一直安全运行，没有出现较大的安全事故。

十一

当初有些人对1997年1月9日所有老装置开车，1997年5月9日有机硅系统全面开车，表示怀疑，认为任建新在胡吹，是天方夜谭。

然而事实证明，任建新所“吹”

的都变成了现实。

1月9日烧碱、甲胺、752、氯化聚乙烯等老装置都陆续开车并一次成功。

如果老装置对星火人来说驾轻就熟，难度不大的话，那么氯甲烷和有机硅装置却难免心有余悸。

该死的氯甲烷反应釜，用不上几天就爆瓷腐蚀。

万吨硅装置更是像块多变的魔方，变幻莫测，以至于试了28次，发烧、结焦这匹野马仍难以驯服。