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第59章 也许他们已经疯了6（第2页）

史蒂夫告诉我，“电脑产业正处于低迷状态，没什么创新，苹果正努力营造创新的氛围。

当时的电脑产业与70年代的底特律很像，出产的汽车就是装了四个轮子的船，毫无创意。

但后来，克莱斯勒创造出了厢式旅行车，推广了吉普车，福特也推出了全新车型‘金牛座’。

濒死的经历有时能让人看得更清楚。”

苹果的东山再起并非一帆风顺，也经历了多次成本高昂的失败。

苹果一直比较注重联网体验，iMac的上网功能与其他功能一样简单易用。

但苹果开发的与iMac捆绑销售的在线服务软件eWorld却不受欢迎，尽管eWorld的界面非常友好，让用户感觉到上网就如同在小区里散步一样简单。

eWorld实际上提供的是邮件服务和软件下载服务，与捆绑在微软英特尔个人计算机上的EarthLink和AOL相比，并没有明显的优势。

另一项成本更为高昂的失败尝试是鲁宾斯坦和史蒂夫合作的产物，这款个人计算机叫作PowerMacG4“Cube”

，于2000年问世。

G4Cube的外形设计与NeXTcube类似，但大小只有NeXTcube的18，其外形设计简洁精致，让人叹为观止，同样被收进了纽约现代艺术博物馆。

不幸的是，家庭和办公室并没有出现G4Cube的身影。

史蒂夫很喜欢Cube，这台7英寸乘7英寸的半透明立方体里囊括了很多强大的功能，虽然还没有强大到满足专业人士的需求。

Cube连接的是苹果第一代超大宽屏显示器，我办公桌上放的25英寸显示器与Cube显示器完全没法比。

但在Cube问题上，史蒂夫重蹈了NeXT的覆辙，由于太过注重设计，他忽略了一些工程和生产方面的问题。

很多客户反映Cube的塑料外壳出现裂缝，破坏了整台机器的设计美感。

我买的Cube没有开裂，但是显示器却遇到了另一个糟心的问题：蚂蚁和昆虫很喜欢往显示器塑料支架的缝隙里钻，一旦钻进去就再也出不来了，结果时间一长，显示器支架两条透明的“腿”

里塞满了昆虫尸体，这些尸体可不像琥珀里的史前昆虫那么赏心悦目。

我跟史蒂夫打趣过好几次，不过他一点都不觉得好笑。

他很快就叫停了Cube的生产，销量远远低于他的预期。

史蒂夫的团队成员成熟稳重、富有经验，敢于向史蒂夫叫板。

有一段时间，史蒂夫采取了放权的策略，苹果公司太大了，不可能事事都由他来做主。

史蒂夫并不需要在他不擅长的领域里指手画脚，但依然能够获取他所需要的细节信息。

他主要通过核心团队来管理公司（他时不时也会召集职位最高的前100位员工开会），周一早上的高管会议是一周工作的关键。

大部分时候，他的放权策略效果良好。

比如，在财务方面，“在我需要他的时候，我会让他参与进来。”

安德森回忆道。

史蒂夫既要感受到公司发展的脉动，又不能让过于强势的管理阻碍公司的发展。

史蒂夫也需要一个小伙伴，让他在工作之余能有个开玩笑的对象。

在他回归的最初几年里，麦克·斯莱德扮演了这个角色。

斯莱德自己也承认，他不像克劳或沃兹，并不是什么富有创意的“天才”

。

但他实战经验丰富，敢于直抒己见，性格随和但不失独立，能抛开所有顾虑与史蒂夫深入交流。

他也明确表示不想担任苹果的任何高管职位，因此与史蒂夫来往没有任何顾虑。

他们有时会在清晨一起慢跑，斯莱德还与史蒂夫和劳伦一起去滑冰。