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第5部分（第1页）

，而不是单一的、孤零零地销售当前的产品。

这一招非常厉害，让越来越多的客户认为华为是一个有着长期规划、具有长期发展能力的合作伙伴。

一时间让竞争对手望华为兴叹！

这之后，华为也进一步加强了对国外发达国家和地区网络建设的学习，展开竞争对手产品信息的收集和分析。

我们离开华为虽已多年，可是当我们听到AT&T、爱立信、北电，这些曾经的竞争对手的名字时，我们还是备感熟悉。

我们曾多次封闭在一个小房间里反反复复地讨论、学习它们的产品资料，甚至连一个符号、一个图标都做了深入透彻的分析。

找不到资料时，甚至在展会上对方的一张宣传彩页也会如获至宝地带回公司和大伙反复钻研。

竞争对手规划的产品特性与规格，华为一个不落地全部做进自己的产品规划中并设法实现。

不仅如此，华为还做到了“敌无我有，敌有我优”

—对于竞争对手已有的技术规格，华为除了全部实现之外，还要力争在此基础上“生花”

，生出点竞争对手没有的指标或功能来，打得竞争对手措手不及。

研发就像赌博

成一个，败一个，华为研发的结果*两重天。

此刻的华为，还没有从自主研发的用户机的丰收中高兴完，立即又陷入了局用机失去市场的格局。

华为人不得不感慨：研发就像赌博，赌对了，就成了；赌败了，就输了。

这种体验对任正非是刻骨铭心的。

如何才能驾驭研发，使研发成为成功的必然，而不是动不动拿企业的命运来赌博？这个问题是华为从1993年起就开始摸索和探讨的话题。

（为此，后来华为在1995年和1998年针对研发系统进行了两次大的改革。

）

“逆潮流去引导客户是无益的，远不如顺势而为！”

相信这是华为，以及华为研发团队得到的另一个教训。

总以为市场销售的力量是无穷的，可以把黑的说成白的，白的说成银的，但事实上客户的需求只能顺势去满足，而不是逆潮流可以单靠“说”

来说动的。

　。

。

第　2　章　初尝败绩（6）

如果说JK1000这个产品给华为的研发团队上了深刻的一课，这一课必定包含“电信级品质”

这个词。

电信网络由于连着千家万户，肩负着提供一年365天、一天24小时不间断服务的重任，对产品可靠性和品质的要求远高于其他设备。

从JK1000开始，研发设计前就要进行硬件及软件的可靠性设计；研发过程中，进行可靠性分析和验证，已成为华为研发部的规范。

于是，质量成了一时的主攻点，华为公司整体也掀起了向日本公司学习的热潮。

首先，学习日本著名质量管理专家田口玄一博士提出的产品质量的三次设计：系统设计（一次设计）、参数设计（二次设计）和容差设计（三次设计）。

华为还专门组织研发部及生产部代表到日本进行参观学习，对松下电器、松下电工、松下通信、松下电子部品、高见泽等公司进行了考察，并参观了DDK的东京本部包括金刚的一家仓库，之后在企业全面推行日本式的品质管理。

与此同时，华为对刚刚在世界范围流行起来的ISO9000质量体系，也开始了接触和了解，并于1994年开始推广ISO9000质量体系，力图从体系建设上确保质量。

“因为我经历的挫折比你多”

“失败是成功之母”

，如果没有JK1000的失败，就没有后来华为对技术领先性、产品可靠性、服务优质性永不松懈的追求。

同时，华为进一步建立并加强了在产品规划的超前性设计，以及竞争对手情报信息收集工作。

失败，激发了华为更强的斗志和狼性；失败，使华为学会了更加严谨！

我离开华为后，遇到很多企业在自主研发方面浅尝辄止，一遇到失败就缩回，或者全面否定自己。